Förändringsledning är en av de hetaste ledarskapsförmågorna bland chefer och ledare just nu. Det är positivt och inte förvånande. Men fortfarande träffar jag på organisationer där man ser på förändringsledning som en specialistkompetens som någon eller några experter i organisationen förväntas bidra till att lösa på egen hand. I själva verket vill jag påstå att alla ledare är och måste vara förändringsledare och att leda i förändring är vad framgångsrikt ledarskap har handlat om i alla tider.
Att vara ledare handlar i grunden om att få med sig människor, medarbetare och strategiska samarbetspartners, i en gemensam strävan efter att nå önskade resultat. De organisationer där ledarskapet har lyckats med att måla upp en tydlig och lockande vision kännetecknas ofta av ett högre medarbetarengagemang, lägre personalomsättning och bättre förutsättningar för tillväxt. Ofta är det organisationer dit människor söker sig självmant för att det finns ett tydligt syfte och en önskan att få vara med och bidra till visionen. Alla organisationen förändras och utvecklas över tid. Förändring är en grundmekanism för överlevnad och tillväxt. I takt med att omvärlden blir allt mer komplex och snabbrörlig är det ännu viktigare med ett ledarskap som skapar förutsättningar för medarbetare att utvecklas och förändra de beteenden som gör att organisationen kan fortsätta vara livskraftig och nå önskade effekter.
Det finns en enorm potential i att förstå hur människor reagerar på förändringar och hur man som ledare kan arbeta strukturerat för att förändringar skall bli så smidiga som möjligt att genomföra och leda till önskade resultat. En undersökning från den amerikanska företaget Prosci, som är globala experter inom förändringsledning, visar att de organisationer som är duktiga på att hantera förändringsledning har sex gånger (6x) bättre förutsättningar att nå önskade resultat än de organisationer som inte arbetar med förändringsledning.
I en artikel i tidningen Kvalitetsmagasinet refereras till en undersökning där svenska ledare pekar ut ”Effektivt förändringsarbete/förändringsledning” som den viktigaste framtidskompetensen för ledare och chefer, viktigare än t ex kunskap om nya verktyg och metoder för ledarskap, effektiv kommunikation och kunskap om AI. En bloggpost i The Human Capital Hub beskriver att den främsta anledningen till att en styrelse gör sig av med en VD i USA beror på en misslyckad hantering av förändringsinitiativ. När Deloitte Insights för ett par år sedan frågade 9000 chefer vad de ansåg vara de viktigaste kraven som ställs på 2000-talets ledare svarade 81%: ”förmågan att kunna leda i komplexitet och mångtydighet”.
Detta är bara några exempel bland många som visar att det idag råder en bred samsyn att förändringsledning är en av nyckelkompetenserna i ett modernt och framgångsrikt ledarskap. Det är därför mycket positivt att det finns allt fler personer och roller som specialiserar sig på verktyg och metoder för förändringsledning och att förstå människors beteenden. Det är bra och viktigt som ett stöd för ledare och organisationer som vill öka möjligheterna att lyckas med förändringsarbete. Men det får aldrig bli ett alibi för ledare att avsäga sig ansvaret och synen att förändringsledning är en naturlig del av det egna ledarskapet. Idag, kanske mer än någonsin, måste alla ledare vara förändringsledare.
Merparten av oss kommer under våra arbetsliv att vara med om olika typer av förändring. Det kan t ex handla om införande av nya arbetssätt och it-system, omorganisationer, förvärv och sammanslagningar, anpassningar till nya regelverk, förändringar i affärsmodeller och erbjudande för att möta nya kundbeteenden eller behov att ställa om verksamheten på grund av utomstående faktorer i omvärlden.
Här är fem nycklar som är viktiga för att lyckas med förändringsarbete
Insikt om att en förändring behövs och varför
Vilja att förändras (individ och organisation)
Kunskap om vad som faktiskt måste förändras (och i vilken ordning)
Förutsättningar för kunna genomföra förändringen och få ett resultat.
Uthållighet, navigering och kommunikation
Här nedan ger jag några reflektioner kring dessa fem nycklar, baserat på erfarenheter från ett stort antal förändringsinitiativ inom både privat och offentlig sektor.
Insikt om varför en förändring behövs
En önskad förändring som skall ha förutsättningar att lyckas behöver bära på ett tydligt varför, som är begripligt och relevant för de människor som kommer att påverkas av och medverka i förändringen. Det handlar om att skapa insikt om att förändringen faktiskt är nödvändig (awareness), varför det är viktigt nu (sense-of-urgency), vad som händer om vi inget gör samt skapa en vision om vart förändringen skall leda oss och vilka effekter och nyttor vi kan förvänta oss när förändringen är genomförd. Denna budskapsplattform (som förklarar varför) är central och genomsyrar hela förändringsresan. Det är viktigt att den är förankrad från högsta ledningen och att budskapet är konsekvent. Innehållet kan med fördel anpassas efter olika målgrupper för att bli så relevant och konkret som möjligt, men det är viktigt att målbilderna överensstämmer när de läggs ihop till en helhet.
En annan viktig förutsättning för att identifiera behovet av förändring är att ha god kännedom om vilka drivkrafter och trender som kommer att påverka verksamheten genom att kontinuerligt arbeta med t ex strukturerad omvärlds- och verksamhetsanalys, scenarioplanering, ha ett tydligt utifrån-in perspektiv och tidigt fånga upp de behov och beteendeförändringar som sker runt omkring.
Vilja att förändras
Det här kan ofta vara den svåraste nyckeln att få på plats, men är kanske den allra viktigaste. Förändring är ofta en krävande process, ibland till och med smärtsam, och de flesta människor vill inte självmant utsätta sig för genomgripande förändringar om de inte upplever det som absolut nödvändigt. Det är nu man kan höra kommentarer som ”Det här är säkert viktigt, men det påverkar inte oss”, ”Det är inget vi behöver göra just nu, vi kan vänta med det till senare”. Här är visionen återigen så viktig – att det finns ett tydligt varför. Men även om vi har insikten att en förändring faktiskt berör oss och behövs är det inte samma som att viljan finns. Vi måste utgå från att olika individer uppfattar och tolkar information på olika sätt samt förflyttar sig olika fort genom en förändringskurva. I en stor organisation är det extra viktigt att tänka på detta och att fortsätta vara konsekvent och tätt återkommande i sin kommunikation. Förändringar tenderar ofta att påverka individer i en organisation på olika sätt. Det kommer att finnas både ”vinnare” och ”förlorare”. Det är viktigt att ha den bilden med sig och en plan för hur det skall hanteras.
En annan sak som ofta kan sätta käppar i hjulet för viljan att förändras är styrningen. Det finns många exempel när man initierar stora förändringar, men fortsätter mäta och följa upp verksamheten på samma sätt som tidigare fast det kanske direkt motverkar den önskade förflyttningen. Då är det svårt att få förändringsvilja i organisationen. Kulturen i en organisation påverkar också hur lätt det är att få en förändring accepterad och förankrad. En kultur som präglas av öppenhet och där det finns ett naturligt förhållningssätt till förändring har bättre förutsättningar. Att ledningen står bakom förändringen är mycket viktigt och helt avgörande om förändringen är omfattande. Ledningen måste se sig själva som förändringsledare.
En annan faktor som underlättar viljan att förändras är att involvera verksamheten i ett tidigt skede i den mån som det är möjligt. Ta tid att lyssna och samla in kloka tankar och viktiga synpunkter från medarbetarna. Det är mycket enklare att acceptera en förändring om man själv har haft möjligheten att få tycka till och påverka. Involvering ökar förutsättningarna för engagemang och är också ett bra sätt att peka ut ambassadörer, som kan spela en viktig roll under förändringsresan.
Kunskap om vad som behöver förändras
När både insikten och viljan att förändras finns är det dags att börja planera. Den här nyckeln handlar om att förstå vad det är som faktiskt behöver förändras och skapa en färdplan för själva förändringen. Det är nu man ställs inför frågor som ”Vad behöver vi förändra och vad skall vi inte förändra?”, ”Vilka målbilder har vi?”, ”Vilka är de viktigaste gapen?”, ”Hur skall vi prioritera?”, ”Var skall vi börja någonstans”, ”I vilken ordning skall vi göra saker?”, ”Hur hänger det ihop?”. Ett tips är att inte göra alltför långtgående och detaljerade planer. Förutsättningarna kommer att förändras under resans gång och målen kan behöva justeras utifrån det. Ha istället en grov plan för att nå målbilden (kopplat till visionen) och dela upp den i några steg där varje enskilt steg kan planeras mer detaljerat med konkreta leveranser.
Basera beslut och prioriteringar på väl grundade verksamhetsanalyser, så långt det är möjligt och motiverat (utifrån tid och resurser). I större organisationer och vid stora förändringar kan det vara nödvändigt att skapa ett transformationskontor med ansvar att leda förändringen och koordinera de ingående projekten och initiativen.
Har ni svårt att veta vad som behöver förändras – så ta hjälp utifrån. Lyssna hur andra har gjort och vilka fallgropar och framgångsfaktorer de upplevde. Det är viktigt att inte vänta för länge med att skrida till handling. Att ha insikten och viljan, men sakna kunskapen kan skapa mycket frustration i verksamheten och leda till både förvirring och suboptimeringar. Det kan också innebära att organisationen tappar fart och ni blir omsprungna av konkurrenter.
Förutsättningar för att kunna genomföra förändringen
Det är nu det är dags att börja realisera planerna och successivt implementera förändringar i verksamheten. Det är ofta nu det verkligt hårda arbetet börjar. Att skapa goda förutsättningar för implementering och realisering av nyttor kan verka självklart när man kommit så här långt på resan. Ändå är det förvånansvärt många som fastnar i detta steget och har svårt att komma vidare. Vi kan alla relatera till projekt som kört i diket eller inte levererat som förväntat. Många organisationer tenderar att investera mycket resurser i utveckling, men missar att ta höjd för att det ofta är själva implementeringen som är den mest krävande och komplexa delen av förflyttningen. Det handlar om att ge verksamheten rätt verktyg och förutsättningar. Kanske måste man mäta och följa upp på nya sätt både under och efter en förändring. Kanske måste styrningen anpassas. Kanske måste nya mandat tilldelas. Kanske behövs nya kompetenser. Kanske måste medel omfördelas för att effekterna skall kunna realiseras. När man kommer till det här steget är aktiv förändringsledning ofta en avgörande förutsättning, att ledningen fortfarande har en aktiv roll och att säkerställa att man snabbt kan ta beslut när det behövs.
Uthållighet, navigering och kommunikation
Många förändringar är komplexa och tar tid att genomföra. Tappa inte tålamodet. Fira delsegrar och visa på framdrift genom väl avgränsade leveranser. Visionen och budskapsplattan som togs fram i början av förändringsresan kommer att behöva användas om och om igen. Var beredd att navigera och justera kursen, då målet sannolikt kommer att förflytta sig. Att fortsätta kommunicera är avgörande för alla faser av en förändring – hela vägen in i mål och även efter det att mållinjen är passerad, in i ”stabiliseringsfasen”. Viljan att förändras kommer att behöva uppmuntras många gånger under resans gång. Eftersom vi reagerar olika på förändring kommer medarbetare att befinna sig i olika delar av förändringskurvan samtidigt, något som kommunikation och förändringsledning behöver ta hänsyn till.
Förändringar kan upplevas som omvälvande, men med strukturerad förändringsledning kan de bli mer hanterbara och framgångsrika. Vad är dina bästa tips för att lyckas med förändring? Dela gärna med er av synpunkter och erfarenheter i kommentarsfältet.
Det har väl knappast undgått någon att hållbarhet är på allas läppar just nu. Vi ser mängder med exempel på hur det resulterar i nya affärsmodeller, förändrade beteenden och omställningar. Som ofta när begrepp blir populära och används brett kan de rymma olika tolkningar, beroende på vilket perspektivet är. I grunden handlar det om att lönsamhet, samhällsnytta och socialt ansvarstagande går i hand i hand och att det egentligen inte behöver finnas någon motsättning mellan tillväxt och hållbarhet. Allt fler drivkrafter och trender i vår omvärld ökar behovet av förändring. Hållbarhetsfrågorna är en av dessa drivkrafter, men det finns också andra. Här ger jag fem tips på hur man kan förbereda sin verksamhet att bli mer hållbar, relevant och lönsam.
1. Kontinuerligt arbeta med affärsmodell & innovation
Att kontinuerligt arbeta med sin affärsmodell och prova den mot nya förutsättningar i omvärlden är viktigt för att hitta nya intäktsströmmar, partnerskap, värdeerbjudanden och tjänster som kan utveckla verksamheten i en mer hållbar och lönsam riktning. Att ha ett tydligt utifrån-in perspektiv på verksamheten och arbeta med innovation som ett naturlig inslag i verksamheten är en förutsättning för att fortsätta vara relevant i en föränderlig värld. Affärsmodellen behöver ständigt vara i fokus och inte bli en skrivbordsprodukt som man fokuserar på vid enstaka tillfällen. Affärsmodellen är hjärtat i verksamheten.
2. The power of purpose.
Flera undersökningar visar att organisationer med ett tydligt syfte och en tydligt kommunicerad vision har bättre lönsamhet, mer engagerade medarbetare och enklare att attrahera ny arbetskraft. Hållbarhet och samhällsnytta är ofta viktiga pusselbitar i den ekvationen. De flesta av oss drivs av en vilja att göra gott och lyckas man samla sig kring den kraften kan det resultera i mycket positiva effekter. Kulturen är viktig som förutsättning för att skapa en mer hållbar verksamhet. Som konsumenter och medborgare blir vi alltmer styrda av värderingar i våra val. Undersökningar från bland annat Nielsen visar att vi också är beredda att betala mer för hållbarhet och det gäller framförallt den yngre generationen. Med tanke på att drygt hälften av jordens befolkning är under 30 år kommer vi att få se ytterligare beteendeförändringar i den riktningen. Förtroende har alltid varit avgörande för ett varumärke, men blir förmodligen ännu viktigare framöver och också allt mer sårbart. Det gäller verkligen att ”walk the talk”.
3. Partnerskap med kunden
Det har pratats mycket om kundupplevelse och det är en viktigt parameter för att skapa lojalitet, förtroende och lönsamhet. Som jag har skrivit om tidigare kan begreppet kundupplevelse rymma många saker. Det handlar givetvis om tillgänglighet, uppfyllda förväntningar, enkelhet och relevans. Men allt viktigare blir också hur man som organisation tillsammans med sina kunder kan hjälpa till att skapa en mer hållbar affär där alla parter är vinnare. Jag vill slå ett slag för det långsiktiga partnerskapet mellan kund och varumärke. Att verkligen vilja förstå sin kund och kunna följa den över dess olika skeden i livet. Det handlar inte om att vid varje tillfälle se möjligheten att maximera en vinst, utan tvärtom att en långsiktig relation kan ha både dalar och toppar, men i förlängningen skapar starkare lojalitet och ett högre ”customer-lifetime-value”. Det handlar om respekt och förtroende för varandra. En allt viktigare del i detta kommer att handla om hur man kommer överens om att dela och hantera data mellan varandra på ett sätt så alla gynnas och känner trygghet, samt hur man kan arbeta mer med att bjuda in kunden i utvecklingen av erbjudandet och hitta nya smarta och mer hållbara tjänster. Kraften i att tillsammans med kunden skapa hållbar tillväxt har potential att generera stora mervärden.
4. Samverka för hållbar tillväxt
Samverkan och samarbete i olika former kommer att vara framtidens hållbara sätt att skapa tillväxt. Det handlar om att jobba närmare tillsammans med kunden (se ovan), internt inom organisationen, med partners, i nätverk, i ekosystem och även med de som ni idag ser som era konkurrenter. Samverkan kommer att skapa större möjligheter och leda till smartare och bättre lösningar som främjar hållbar tillväxt i ett bredare perspektiv där alla kan vara vinnare. Det handlar också om att förhålla sig till och hitta sin roll i den cirkulära ekonomin. Öppna upp för samverkan. Att dela med sig skapar mervärden. Tillsammans är ledordet för framtiden.
5. Förbered för osäkerhet och snabbare tempo
Omvärlden har alltid förändrats och framtiden kommer alltid att vara i rörelse. Det som många organisationer upplever idag är en ökad komplexitet, en större osäkerhet och att förändringar sker i ett snabbare tempo än tidigare – inte minst kopplat till områden som den snabba teknologiutvecklingen och hållbarhetsfrågor. Alla organisationer måste vara beredda på att snabbare kunna ställa om och anpassa sig för nya krav och förutsättningar. Charles Darwins kända fras (”It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the one most responsive to change”) må vara uttjatad, men har nog aldrig varit mer viktigt. Förändring sker kontinuerligt och hållbara verksamheter handlar till stor det om förmågan att snabbare kunna anpassa sig och ställa om. Det handlar om att inkludera förändringsledning som en naturlig del av kultur och styrning samt att skapa en modularitet och flexibilitet i verksamheten som möjliggör skalbarhet och anpassning. Det är också viktigt att hitta ett sätt att mäta och följa upp effekter av önskade förflyttningar.
Det var fem tips att hålla koll på för att öka hållbarheten i er verksamhet. Det finns så klart många fler. Dela gärna med er av era tankar. Glöm inte heller att lönsamhet och tillväxt i grunden alltid börjar och slutar med människor.
Begreppet kundupplevelse har använts frekvent i alla möjliga sammanhang de senaste åren. Det har beskrivits som det kanske viktigaste fokusområdet när det gäller att skapa lojala kunder och särskilja varumärken. Men vad är egentligen kundupplevelse? Och vad är det inte? Jag började fundera på det när jag upptäckte att det finns flera beskrivningar, tolkningar och nyanser av begreppet, beroende på i vilket sammanhang det används och vem avsändaren är. Det kan handla om allt ifrån hur man bemöter en kund i en specifik situation till hur kundens totala upplevelse av varumärket är. Fokus kan ligga på den mer transaktionsbaserade delen av köpresan eller på den långsiktiga relationen mellan kund/individ och varumärke/organisation – den mer långvariga kundresan. Det kan handla om en snabbare och bättre service eller hur en genomtänkt design kan förbättra användarnas upplevelse. Kort och gott används uttrycket i många sammanhang som alla beskriver viktiga förmågor och komponenter för att framgångsrikt driva en modern verksamhet.
När man letar efter definitioner av begreppet kundupplevelse landar man ofta i en beskrivning av att det handlar om ”kundens totala upplevelse av en organisation baserat på kundens samtliga interaktioner med organisationen”. På engelska Wikipedia finns en lång beskrivning av begreppet som till slut också landar i att kundupplevelse omfattar i princip alla aspekter av ett företags erbjudande. Inte så konstigt då att begreppet används i så många olika sammanhang.
Ibland får man bilden av att kundupplevelse skulle vara ett relativt nytt fenomen, något som uppstått i samband med att en allt större del av kundresan digitaliserats. Men kundupplevelse – enligt beskrivningen här ovan – har väl egentligen varit den bärande framgångsfaktorn i allt företagande sedan urminnes tider? Det som hänt på senare år är att spelplanen har förändrats, det går fortare, omvärlden har blivit mer komplex och kundernas förväntningar har ökat. Vad som ryms inom begreppet kundupplevelse har förändrats och det krävs mer, eller kanske snarare att man gör saker på ett annorlunda sätt, för att kunderna fortsatt skall vara nöjda och utvecklas tillsammans med varumärket.
Så tillbaka till min fundering. Vad ryms inom begreppet kundupplevelse? Med definitionen att det omfattar alla aspekter av ett företags erbjudande och handlar om kundens totala upplevelse av en organisation så blir snarare frågan – vad är inte kundupplevelse, egentligen? Det mesta som utförs i en organisation har väl (eller bör väl åtminstone ha) en direkt eller indirekt påverkan på kundupplevelsen? Det känns som att begreppet på många sätt har blivit en ersättning för att beskriva vad modernt företagande handlar om (och som också passar för organisationer som levererar någon form av värde, men inte nödvändigtvis måste vara vinstdrivande) Och kanske är det inte så konstigt? Det är på många sätt en logisk konsekvens av att de flesta företag och organisationer idag har insikten att verksamheten måste ta sin utgångspunkt från värdet som skapas för dess kunder eller brukare.
Sju områden för en bättre kundupplevelse
Här är sju områden som jag vill lyfta fram som viktiga för att åstadkomma en hållbar kundupplevelse:
1. Kunden
Vi börjar med det självklara – att på riktigt förstå och utgå från kunden och kundens behov. Att man har ett synsätt och en kultur som bygger på kundempati och kundengagemang. Det kräver en hög grad av kundinsikt, vilket ofta ställer krav på att man kan samla in, tolka och agera på både kvalitativa och kvantitativa data. Kundresekartläggning, ”Jobs to be done” och Design Thinking är exempel på metoder som tar utgångspunkt i kundens och användarens verkliga behov
2. Medarbetaren
Sedan det som borde vara minst lika självklart för alla – nöjda och engagerade medarbetare. Det går inte att poängtera nog hur viktiga medarbetarna är för kund- och varumärkesupplevelsen. Det personliga bemötandet har ofta en avgörande betydelse. Flertalet undersökningar har också påvisat sambandet mellan nöjda medarbetare och nöjda kunder (t ex den här om hur personalens välmående och enagemang påverkar aktiekursen positivt). Samtidigt visar andra undersökningar att allt färre upplever att de är engagerade i arbetslivet (t ex visade Netigates årliga medarbetarundersökning från 2018 att bara två av fem medarbetare är engagerade på sin arbetsplats. Här finns en stor utmaning och en gigantisk potential att hantera för dagens och morgondagens ledare!
3. Värderingar
I en allt mer snabbrörlig, komplex och osäker värld har värderingar och förtroende blivit allt viktigare och konsumenter över hela världen har blivit allt mer värderingsstyrda i sina beslut och i sin lojalitet. Nej, alla varumärken måste inte ta ställning i alla aktuella frågor – men alla organisationer bör vara tydliga och stå upp för vilka de faktiskt är och vilka värderingar de representerar. Som bekant så tar förtroende lång tid att bygga upp, men kan raseras på några sekunder. En annan viktig aspekt kopplat till förtroende är hur man hanterar kundens data. Förtroende, lojalitet och kundupplevelse hänger tätt samman och påverkar varandra. Läs gärna Edelmans Trust barometer för 2019 som tar upp många andra intressanta aspekter kring förtroende och värderingar.
4. Infrastruktur
Hur goda intentioner man än har så går det inte att åstadkomma en tillräckligt acceptabel kundupplevelse år 2019 (kanske finns det några få undantag?) utan att ha verkligt bra ordning och reda på bakomliggande infrastruktur – system, integrationer och teknikstack. I begreppet infrastruktur inkluderar jag här också, lite förenklat, de oerhört viktiga områdena data och innehåll. Om inte den motorn fungerar felfritt dröjer det inte länge innan man som organisation är omkörd av både kunder och konkurrenter.
5. Ekosystemet
Jag är övertygad om att framtida värden i allt högre grad kommer att skapas i ekosystem. Genom tvärfunktionella samarbeten, öppenhet kring data och innovativt tänkande kan helt nya värdeskapande tjänster och lösningar växa fram. Och värdet som genereras av en tjänst eller produkt, borde väl om något vara en del av kundupplevelsen? Eller? Samtidigt kan risken för sårbarhet öka i ekosystemen och sätta ytterligare fokus på säkerhet. Fallerar en part kan det få direkta och ödesdigra konsekvenser för kundupplevelsen. Så här finns både stora möjligheter och en del utmaningar.
6. Förändringsbenägenhet
Att man som företag och organisation är förändringsbenägna är allt viktigare i takt med att tempot i omvärlden skruvas upp och förändring idag sker så ofta att det mer eller mindre kan ses som normaltillståndet. För att bibehålla en bra kundupplevelse och fortsätta vara relevant, intressant och betrodd behöver man kontinuerligt arbeta med omvärldsbevakning och innovation. En kultur som uppmuntrar nytänkande och förstår att misslyckande är nödvändigt på vägen till framgång är viktigt, eller som Robert F. Kennedy sa: “Only those who dare to fail greatly can ever achieve greatly.”
7. Erbjudandet
Som jag ser det så är själva erbjudandet också en del av kundupplevelsen. Ibland sägs det att kundupplevelsen är viktigare än produkt och pris, men är inte produkten, priset och förpackningen egentligen också en del av själva kundupplevelsen? Betydelsen av detta har såklart varierat över tid och ser väldigt olika ut för olika branscher, kategorier och varumärken. Men, visst kan ni ganska enkelt komma på varumärken där produkten (och varumärket) har en så pass stark ställning att vi kanske är villiga att kompromissa med andra faktorer och ändå bibehålla en hög lojalitet?
Många menar att kundupplevelse till stor del handlar om förväntningar. Att kundupplevelsen kan beskrivas som ett resultat av kundens förväntningar minus den verkliga upplevelsen och att resultatet då kan vara både negativt och positivt. Jag tycker att det ligger mycket i det resonemanget och det sätter också fokus på hur avgörande det är att förstå kundens vardag (pains and gains), behov och förväntningar.
Vad tycker ni? Vad lägger ni i begreppet kundupplevelse?
När man tänker på digitalisering är det lätt att fokus hamnar på framstående teknik och nya, smarta IT-lösningar. Självklart är den snabba teknikutvecklingen en avgörande faktor till att digitaliseringen (tillsammans med andra megatrender som t ex globalisering, urbanisering och klimat/hållbarhet) just nu förändrar stora delar av vårt samhälle i grunden. Även om tekniken spelar en central och viktig roll är den i sig själv ingen garanti för en lyckad förändring. Här är fem områden som jag tror är avgörande för att nå framgång i en digital förändring.
1. MÄNNISKOR
Att lyckas med digital förändring handlar till stor del om att ha fokus på människor. Även om teknologin utvecklas fort och datorerna blir allt smartare för varje dag, så är det alltid människan som är nyckeln till förändring.
Kund-/användarperspektivet: Det är i första hand människor som skall använda de nya tjänster, teknologier och verktyg som digitaliseringen möjliggör. Att på djupet förstå kunden och användaren (människan) är nödvändigt för att kunna erbjuda en bra kundupplevelse. Att ”ha örat nära rälsen” för att upptäcka och möta ökade kundförväntningar i god tid är en viktig pusselbit som i grunden handlar om att förstå och intressera sig för människor och beteenden.
Medarbetarperspektivet: Att involvera och engagera medarbetarna är en avgörande nyckel för all förändring. I dagens snabbrörliga värld handlar det också om att attrahera rätt talanger, att säkerställa rätt kompetens inom organisationen samt tillse att roller och ansvar är relevanta. En annan viktig aspekt är att utnyttja ny teknik för att utveckla och förenkla arbetslivet genom smarta verktyg och tjänster, effektivisering och ökad tillgänglighet.
Ledar- och ägarperspektivet: Digitaliseringen ställer krav på ökad digital kompetens i ledningsgrupper och styrelser. Många gånger ställs man som ledare eller ägare inför beslut som strider mot invand logik. Det krävs ofta ett visst mod att våga göra annorlunda. Ofta måste verksamheten styras parallellt, både för att värna befintliga intäktsströmmar och skapa förutsättningar för nya. Som ledare skall man också säkerställa att kultur och värderingar uppmuntrar, stödjer och underbygger den förändring man önskar uppnå.
Ekosystemsperspektivet: Både som individer och organisationer verkar vi i allt högre grad i ekosystem där fler aktörer bidrar, samverkar och lär av varandra. Gränser som tidigare varit naturliga flyttas eller suddas ut. Inom dessa ekosystem är nätverkande, samarbete och kommunikation allt viktigare egenskaper. Något som i sin tur sätter fokus både på medarbetar- och ledarperspektivet.
2. DATA (INNEHÅLL)
Data är själva bränslet för digitalisering. Tekniken i sig skapar marginellt värde utan innehåll. Information och data blir en allt mer strategisk tillgång för alla organisationer att hantera. När mängden data ökar snabbt, så ökar också komplexiteten. Synen på data förändras då vi som individer och organisationer delar allt mer information mellan varandra i ekosystemen. Nya regleringar kring hur data får lagras och användas ställer nya krav på säkerhet och hantering. Möjligheten att med hjälp av ny teknologi hantera och tolka stora mängder data kommer att påverka hela vårt samhälle, inte minst inom t ex hälsa och sjukvård. Den teknologi som idag anses framstående, kommer en dag att bli omodern och utbytt – men själva innehållet (data) kommer att finnas kvar (kanske i andra former, men ändå lika i de grundläggande beståndsdelarna). De flesta företag och organisationer har idag insikten att data och information är allt mer strategiskt och viktigt, men min bild är att det fortfarande finns mycket kvar att göra inom många organisationer. Att ta ett helhetsgrepp kring Information Management och skapa förutsättningar att hantera olika typer av data och innehåll på ett effektivt och säkert sätt är en avgörande framgångsfaktor för att lyckas med digital förändring.
3. INNOVATION
Trots en omfattande teknologiutveckling under de senaste åren är det många som menar att digitaliseringen ännu bara är i sin linda. För att förstå vilka utmaningar och möjligheter digitaliseringen skapar, både på kort och lång sikt, är det viktigt att prioritera och skapa utrymme för digital innovation. Först och främst – se till att det finns roller i organisationen som har innovation som en del av sitt uppdrag. Det kan t ex ske genom innovationslabb som inte är begränsade av den operativa verksamheten, men också genom tvärfunktionella samarbeten och olika typer av gränsöverskridande erfarenhetsutbyte. Våga utmana, våga testa och våga misslyckas. Lär snabbt och gå vidare med det som funkar. Innovation hjälper till att driva digital förändring i rätt riktning. Det är viktigt för att prova och utnyttja de möjligheter som finns med ny teknik, men också för att undvika att hamna på efterkälken och bli omsprungen av andra aktörer. Den allt snabbare utvecklingen gör också att agila arbetssätt och metoder får större genomslag. Ofta vet man inte exakt vad målet är när man startar resan och det hinner dessutom ofta förändras under resans gång. Att prioritera och ge utrymme för digital innovation handlar helt enkelt om att ständigt utmana, utveckla och förbättra verksamheten i en tid när omvärlden springer allt snabbare.
4. INTEGRATION
Allt kommer att prata med allt i framtiden; människor, maskiner, robotar, produkter, prylar, plattformar, enheter. AI, Internet of Things, och mikrotjänster är exempel på områden som driver behovet av ökad integration. I en allt mer uppkopplad, samverkande och integrerad värld kommer utbyte av information och data att vara en förutsättning för en organisations överlevnad och framgång. Det i sin tur ställer krav på en öppen, skalbar och flexibel informationsarkitektur där data och information smidigt, effektivt och säkert kan delas i ekosystem mellan producenter, system och konsumenter. Bra kvalitet och struktur på data kommer i ännu högre grad att vara en förutsättning för effektiv integration (se punkt 2).
5. FÖRÄNDRINGSLEDNING
Omvärlden har alltid förändrats, men de flesta håller nog med om att både förändringstakten och komplexiteten har ökat och det mesta pekar på att det kommer att fortsätta öka. Digitaliseringens framfart påverkar oss alla, som individer, organisationer och samhälle. Förändring är det nya normaltillståndet och det ställer ökade krav på ledarskap. De allra flesta organisationer har ett arv bestående av befintliga strukturer, processer och system – och inte minst av rådande kultur och värderingar. Att förändra det (eller delar av det) samtidigt som kraven på allt snabbare utveckling, förändrade affärs- och styrmodeller, ny kompetens, nya roller och nya innovativa tjänster ökar är en betydande utmaning. De organisationer som prioriterar och inkluderar förändringsledning som en naturlig del i all utveckling har bäst chanser att uppnå positiva effekter av digitaliseringen.
I digitaliseringens fotspår växer det fram behov av nya roller och kompetenser bland företag och organisationer. Ett exempel på det är efterfrågan på en Chief Digital Officer (CDO), som har vuxit snabbt under de senaste åren. Enligt en undersökning från PwC har omkring 40% av alla företag i EMEA-regionen (Europa, Mellanöstern och Afrika) tillsatt en CDO eller motsvarande roll. Tillväxten har varit snabbast bland medelstora till stora företag i den privata sektorn, men trenden är också tydlig inom offentlig sektor. Samtidigt som antalet CDO:er i världen växer snabbt så menar allt fler att rollen inom bara några år kommer att bli överflödig och försvinna. Analysfirman Gartner förutspår t ex att efterfrågan på en CDO kommer att avstanna mot slutet av nästa år och att rollen kommer att ha försvunnit helt år 2025. Konsultföretaget Deloitte är ännu hårdare i sin dom och tror att rollen som CDO kommer att vara överflödig redan år 2020. Hur hänger det ihop?
Den digitala mognaden avgör
Att efterfrågan för CDO-rollen har vuxit snabbt är inte förvånande. Digitaliseringen har på kort tid förändrat förutsättningarna för de flesta organisationer. Kraven från omvärld och kunder har ökat snabbt, liksom behovet av ny kompetens, innovationer och nya tekniska lösningar. Att påbörja och genomföra en digital omställning är ofta en komplex process med många faser. Olika företag och verksamheter har kommit olika långt i den processen. En färsk undersökning från Gartner visar att den digitala omställningen generellt går trögare inom offentlig sektor än i det privata näringslivet. Digitala initiativ har ofta hög prioritet inom offentlig sektor, men det finns utmaningar kring genomförande och förmåga att skala upp. Enligt Gartner kan det bero på en kombination av brist på ”sense of urgency” samt att organisationen inte är så mottaglig för förändring. Enligt en undersökning från analysfirman Forrester så säger 46% av de tillfrågade företagsledarna att halva deras omsättning kommer att vara påverkad av digitalt år 2020. Digital omställning har högsta prioritet på agendan även i privat sektor. Behovet av att tillsätta en CDO samt vilken profil en sådan roll bör ha handlar till stor del om hur digitalt mogen organisationen är samt hur omfattande förändringsarbete man står inför. Generellt kan man säga att ju lägre den digitala mognadsgraden är i en verksamhet, desto vanligare (och kanske också mer motiverat) är det att upprätta en digital funktion i organisationen, ett slags center of excellence. I en mer digitalt mogen organisation blir digitalt istället succesivt mer och mer integrerat i befintliga ansvar och funktioner. På samma sätt kan det finnas en poäng att upprätta en separat digital strategi i en mindre mogen organisation, medan en mer mogen organisation istället inkluderar digitalt som en naturlig del av den övergripande affärsstrategin.
CDO – en förändringsledare
Digitaliseringen har inneburit och kommer att innebära stor förändring för många företag, men det är svårt att se digitalt som ett ansvarsområde i sig själv. Precis som flera undersökningar pekar på så blir digitalt en mer integrerad del av verksamheten ju mer digitalt mogen en organisation blir. Sett i det perspektivet bör man kanske ha synen på en CDO som en förändringsledare med uppdraget att förflytta verksamheten från ett nuläge till ett önskat läge. Det är själva omställningen – förändringen – som är i fokus. Då känns det också rätt så naturligt att rollen blir överflödig när det önskade läget är uppnått, eller när andra roller i organisationer är redo att ta över och fortsätta driva den digitala utvecklingen. Det betyder inte att en CDO bör vara särskilt orolig för att stå utan jobb i framtiden. Den kunskap och erfarenhet en CDO ofta skaffar sig kring både verksamhet, marknad, teknik, innovation och förändringsledning kommer att vara eftertraktad på många håll både inom och utom organisationen.
Undvik att skapa digitala alibin
Att tillsätta en CDO eller skapa en digital funktion i organisationen får inte bli ett alibi för att övriga ledare i organisationen skall frånsäga sig ansvar för digitalisering. Digital omställning måste vara en kärnfråga för högsta ledningen och digital insikt och kompetens måste säkerställas och finnas på plats inom alla delar av verksamheten. Analysfirman Forrester varnar t ex för att placera en CDO för många led bort från CEO. En sådan roll och funktion riskerar att ha för lågt mandat för att kunna driva igenom den omfattande förändring som det ofta handlar om. Ett annat misstag som en del organisationer gör är att man rekryterar digitala experter och förväntar sig att de skall driva och leda en större omställning. Digital expertkompetens behöver finnas på många ställen i verksamheten – inte minst inom marknad, där behovet att utveckla och digitalisera kundmötet är stort. Genom att samla digital expertkompetens i en enskild funktion ökar risken att det blir en isolerad del av verksamheten som förväntas ”fixa digitaliseringen” (även om det också kan vara motiverat i en viss fas av omställningen). Digital expertis och kunskap om förändringsledning är olika kompetenser som båda behövs för att lyckas med digital omställning.
IT & verksamhet i ännu tätare symbios
Det har talats länge om vikten av att hitta rätt samverkan mellan verksamhet, IT och affärsutveckling. Olika modeller existerar och det finns goda exempel – men tyvärr också alltför många exempel där IT och verksamhet lever i ett distansförhållande och där IT har för lite insyn och förståelse för den övergripande affären och för slutkundens behov, samtidigt som verksamheten inte alltid förstår möjligheter och utmaningar med ny teknik. Men jag tror och märker att det successivt håller på att förändras. Digitaliseringen ställer ökade krav på att verksamhet och IT måste samverka ännu tätare kring utveckling av nya lösningar och tjänster. Det är tillsammans som är ledordet. Det handlar om att dela samma målbild och att tillsammans driva innovation och affärsutveckling. Det är i grunden en förutsättning för framgångsrik digital omställning. När behovet av en CDO klingar av i takt med att den digitala mognaden ökar, så tror jag att en stark symbios mellan IT och verksamhet, har bäst förutsättningar att ta över stafettpinnen när det gäller fortsatt digital utveckling. För även om den digitala mognaden ökar så kommer inte digitaliseringen att stanna av. Enligt de flesta bedömare befinner vi oss bara i början av den digitala tidsåldern.
Vem driver digital omställning hos er?
Hur digitalt mogna är ni och vem leder och driver digital omställning hos er? Dela gärna med er av era erfarenheter och tankar.
PS. Det råder en viss begreppsförvirring kring termen CDO. Det kan referera både till Chief Digital Officer, men också till en annan roll som ökat i popularitet under de senaste åren i takt med digitaliseringens framfart – nämligen Chief Data Officer. En Chief Data Officer fokuserar på data som en strategisk tillgång och ser till hur data och information skall hanteras för att skapa maximalt värde för en verksamhet – vilket också är en avgörande framgångsfaktor för digital framgång.
